戦略合宿のすすめ

戦略合宿という言葉を聞いたことがあるだろうか。単なる社員旅行といったレクリエーションではなく仕事としての泊まり込みの会議である。今回はそのやり方の一例を紹介する。

 

・参加メンバーの決め方

人数は多くても10名程度まで。原則各部門の責任者を選抜するが、1、2名程度、期待の中堅、若手を入れるのもよい。合宿参加によって意識が変わり成長スピードが加速することが多々ある。

 

・議題と事前準備

議題は「経営計画の策定」、「年間活動計画の策定」、「新規事業計画」といった1日がかりで、また、全社的に検討すべき大きなものにする。効率よく進めるために、事前に議題を参加者に伝え、全社業績、部門別・品目別の売上、顧客数など基礎的な経営データを準備して臨むとよい。もちろん、知的資産経営の考え方に基づいて、各自が思う知的資産を洗い出してくるというのも良いだろう。

 

・日程の組み方

1泊2日、正味の会議時間は合計12~16時間程度で実施する。緊急の連絡が入らないよう、土日で行った方がよい。(平日であれば電話の電源を切らせた方が良い。)

1日目の夜はどんなに会議の進捗が遅れていても、全員で夕食をとり、飲み会やゲームなどちょっとしたレクリエーションを行うべきである。レクリエーションは幹部の仲間意識を高めるのに非常に役立つ。お酒が入らないレクリエーションであれば、合宿初日、到着後すぐの実施もよいだろう。私が経験した例では、到着直後に着替えて5キロのランニングという例もあった。初日の会議スタートから活発な意見が飛び交うことが期待できる。

 

・実施場所

日常業務から離れて気分を変えるために、会社から2~3時間以内で行けるホテルなどでやるのがおすすめだ。最近は企業の合宿・研修用のプランを用意しているホテルが増えている。そういったところを使えば、ホワイトボードやプロジェクタの貸し出し、wifi環境なども用意してくれる。

 

・実施頻度

年1回程度、会社の組織変更、中期計画策定と合わせてやるのがよい。

 

・進行方法

30分から1時間程度ごとに時間を区切って、課題と解決方法を検討していく。結論が出るまで議論を続けるよりは、時間内でベストの答えを出すという発想で取り組む方が効果的だ。

司会進行役は社外の人に依頼するのがよいが、それがかなわない場合は社内で社長以外の人が進行役を務める。社長がやるのは絶対NGだ。社長が一人で話し続けるような会議は避けるべきで、社員から意見が出てくるような雰囲気を作る必要がある。

全員が対等に意見を出すために、紙に書いてから発表させるという方法がある。効率が悪いように思えるが、書く作業によって、頭が整理され発言が短くなる。また、書いたものを発表することで、声の大きい人、立場が上の人が話し続けるという現象を避けることができる。

 

合宿の要領は以上である。

 

戦略合宿は私自身も参加メンバー、進行役の両面で数多く参加してきたが、やって後悔することはないと断言できる。合宿では議題についての検討以上に、経営理念、ビジョンの浸透・共有化、そして、社員の主体性を高めることが可能である。幹部・社員教育の機会としても大変有効なものである。

 

投稿者 | 佐々木 陽三朗

 

『データ・ドリブン・マーケティング』と知的資産経営

理事 | 鈴木 健治

■アマゾン社員の教科書15の指標のうち、財務による指標は5つのみ

 企業経営は意思決定の連続です。

 特に、マーケティングは、市場の動向を推測しながら、自社が提供できる商品・サービスが、どうお客様の満足や価値に結びつくか、継続的に見直す思考です。

 長年の経験や勘による判断も重要ですが、組織的な意思決定では、データに基づく判断が求められます。

 データに基づく経営に役立つ書籍として、マーク・ジェフリーの『データ・ドリブン・マーケティング』(ダイヤモンド社,2017年4月,以下、本書という)があります。本書は、アマゾン社員の教科書に採用されたことで有名です。

 

 本書は、マーケティングに役立つ重要な15の指標を紹介しています。本書の新しさは、15の指標のうち、財務データに基づく指標が、内部収益率、投資回収期間、顧客生涯価値などの5つ(※1)のみであることです。

 本書で重要とされた15の指標のうち、残りの10の指標は、「非財務」の指標です。

 アマゾン社は、赤字・黒字などの財務データだけでない、非財務のデータを活用しているからこそ、赤字を続けながらも、持続的に企業規模を拡大できているのでしょう。

 つまり、従来の財務諸表(BS,PL,CF)の分析だけでは、例えばアマゾン社のようにマーケティングに長けた企業を分析したり、比較したりすることはできないのです。

 最新のマーケティングを実践している企業は、どのような非財務の指標を経営の目安としているのか、本書にそのヒントがあります。

 

■非財務データの重要性 

 本書が推奨する非財務のデータは、2つのグループに分かれます。

 1つ目は、「財務データで表せない(見えない)資源の強み」を表す指標群で、ブランド認知率や、解約(離反)率です。

 2つ目は、Webサイトへのアクセスに関する指標で、当社にとって重要なキーワードのクリック単価(インターネット広告の単価)や、Webサイトアクセスに関する直帰率(※2)などです。

 1つ目の見えない資源の強みのうち、ブランド認知率は、商品名・サービス名がどれだけ知られ、見込み客のマインドに残っているかの指標です。

 たとえば、商品のカテゴリー名(自動車、洗剤、次に行きたいレストランなど)を示した際に、当社のブランドを思い出してもらえる比率が高ければ、ブランド認知率は高いです。

 解約(離反)率は、顧客のロイヤルティーを測る指標で、自社の顧客であった人が、どれだけ離れてしまったかのデータです。この解約率を把握し、解約率を低下させるマーケティングを試みていくことが、本書のいう「データ・ドリブン・マーケティング」の一類型です。

 その他、本書では、非財務の重要指標として、試乗(お試し)、顧客満足度(CSAT)、オファー応諾率などが事例付きで説明されています。

 

■データ・ドリブン・マーケティングは、知的資産経営そのもの 

 このように、「データ・ドリブン・マーケティング」は、ブランド認知率など非財務データに注目する経営です。

 過去には、「現金、土地、機械設備」など、財務データで把握できる資産を、上手に回転(運用)していけば、利益を得ることができていました。しかし今や、そのような事業は限られています。

 現在では、財務データで表すことのできない、ブランド(商標)や、顧客や協力会社との関係や、当社の人材の強みなどの見えない資産(知的資産)を上手に活用しなければ、その企業の本来の成果を生み出せません。

 この非財務の資産を使った経営が、知的資産経営です。

 知的資産経営は、経営者や事業にぴったりのKPI(Key Performance Indicator,重要業績評価指標)を定めて、成果に向けた取り組みをする経営です。

 このため、本書を参考としたデータ・ドリブン・マーケティングは、慎重に選定された15のKPIを使用した「知的資産経営」といえるのです。

 

■知的資産経営で、非財務の強みを見つけ出し、本来の成果を目指す 

 財務データで表されない資産は、「見えない資産」です。特許やブランドなどの知的財産権、ノウハウ、経営者の資質、従業員のもつ強み、顧客との安定した特別な関係、優れた協業者との契約などです。

 知的資産経営は、見えない資産である知的資産を把握するところから始まります。現金や土地とは異なり、知的資産は発見しづらいのです。

 当社の知的資産に気づくには、知的資産の分類や、3つの切り口(構造資産、人的資産、関係資産)などの分析ツールを用います。

 そして、本書の15の指標を把握し、変化を追うことで、当社のどの知的資産が働き、または機能していないか、より深く検討していくことができます。例えば、解約率の推移の現状と、当社のどのような見えない資産が働いているのかを顧客視線で検討しなおすことで、当社にとって本当に重要な知的な資源(財産)を発見することができます。

 おそらく、顧客満足に直結している当社の知的資産です。この知的資産を守り、社内に浸透させ、お客さまに覚えてもらうマーケティングや経営に取り組むと、財務データにはすぐには現れませんが、事業の成長性・持続性を高めることができます。また、将来の売上高や利益の減少の要因に早く気づき、早めの対策を実行できます。

 本書の15の指標(※3)を参考に、IAbM総研への相談も検討しながら、財務分析のみでない、知的資産経営に取り組み、自社の知的資産を、顧客の満足や価値に結びつけ、持続的に成長できる経営をしてください。

 

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※1 財務データを使用する重要指標の1つは利益です。もう一つは顧客の生涯価値です。顧客生涯価値は、その顧客が、例えば今後5年間で当社にどれだけ利益をもたらすかという指標で、単純に売上高で顧客を分類するのではなく、当社にとってより重要な顧客を明確に把握しようという指標です。 

 

※2 自社のWebサイトの特定のページ(申込みページ、比較ページなど)へ誘導したいとします。DM, e-mail, 印刷したパンフレット類、検索エンジン、インターネット広告などのキャンペーンごとの効果を測定するために、アクセス数だけでなく、直帰率での比較が有効です(本書p.224)。つまり、アクセスされただけでなく、アクセスしたユーザがそのページに満足したかどうかを、直帰率で把握できます。

 

※3 本書の15の指標には、解約率など、自社のデータを整理すれば把握できる指標や、ブランド認知率など、アンケート等を実行しないと把握できない指標もあります。

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鈴木 健治(弁理士・経営コンサルタント)

特許事務所ケイバリュエーション 所長

 

 

 

・経済産業省産構審小委員会の臨時委員、(財)知財研 知的財産の適切な活用のあり方に関する委員会委員、日本弁理士会中央知財研究所 知財信託部会の研究員などを歴任。

・著書に「知的財産権と信託」『信託法コンメンタール』(ぎょうせい)、論文に「知材重視経営を支えるツール群に関する一考察(月刊パテント)」などがある。

公式サイト: http://kval.jp/

 

 

目に見えないものの価値

 2017年のノーベル物理学賞は、アインシュタインが予言した重力波をLIGO(ライゴ)という観測施設によって初めて直接観測した国際チームを率いた3人の米国人研究者に贈られることになった。この業績により天文学の世界に「重力波天文学」という新領域が切り開かれ、我々人類はまたひとつ「目に見えないもの」を可視化する手段を手に入れたことになる。重力波によってビッグバンから1秒以内の様子も分かるようになるといわれている。

 人類の科学の進歩は、このように「目に見えないもの」を「目に見えるもの」に変えていく悠久なるプロセスであった。その科学技術の行き着く先にあるのが「人工知能(AI)」であり、いまや人類は自らが作り出したこの怪物にその存在を脅かされようとしている。チェスは言うに及ばず、将棋や囲碁などの高度な知的ゲームですらAIにかなわなくなってしまった。英オックスフォード大学でAIの研究を行うマイケル・A・オズボーン准教授が2013年に予測した「あと10年で『消える職業』『なくなる仕事』」の筆頭には、「スーパーなどのレジ係」「レストランのコック」「受付係」などに交じって「会計士・会計監査役」という高度に知的な職種も含まれている。スーパーなのどのレジ係に至っては、すでに「Amazon Go」や一部のコンビニチェーンでも無人化の実証実験が始まっていて、予測の通り「仕事が消える」事態が現実になりつつある。

 では未来の企業の従業員はすべてAIに取って代わられるのだろうか?科学者の間では芸術家やコンサルタントなど、クリエイティブな仕事はなくならないと予測している。彼らに共通する資質は何だろうか?それこそが、科学技術とは違った切り口から「目に見えないもの」を可視化する能力ではないだろうか。AIは膨大な過去のデータから高い確率で正しい答えを導きだしてくる。しかしながら、その対象となるのは「目に見えるもの」になったデータだけである。AIが必死に探しても見つけられないものが「見えている」人が真にクリエイティブな人だといえるのではないだろうか?「知的資産経営(IAbM)」というのは、「目に見えない価値」を可視化するプロセスである。AIが無視して通り過ぎた小さな領域にこそ、未来のビッグバンにつながる種子が埋まっている可能性がある。我々の研究は、それを見つけに行くための遥かなる旅になるのだ。

 

投稿者 | 坂野 直人

 

「おカネに色はついていない」は嘘 事業資金調達の考え方

 世間では、「おカネに色はついていない」と言われるが、そんなことはない。そんな風に考えるから、資金繰りの破綻を招く。そもそも単なる資金繰り手当ては事業資金調達とは言わない。それを是としている健全企業の経営者が居るなら、お目にかかってみたいものだ。そのような企業経営者は事業資金調達の何たるかを理解しておらず、資金が不足すれば調達、余れば運用というように、出口しか見ていないだろう。彼はおカネの使い方を知らないのである。そう、おカネの使い方を知っているのが事業資金調達、おカネの過不足に出口対応しか採らないのを単なる資金繰り手当てという。

 子供に小遣いをせがまれた時のことを想像してみるといい。まず「いくら欲しいのか」と訊くかもしれないが、その後に必ず「そんな金、いったい何に使うのだ」と使い道を要求するだろう。単に、「今、お金が足りないから欲しいのだ」と言われたら「じゃあ、やらない!」と。そうではなく、「夏休みの自由研究で日本経済の現状を調べてみたいから、参考図書を買うのだ」なんて回答が返ってきたらどうだろう。「そうか、頑張れよ。将来、偉くなってお母さんやお父さんを楽にしてくれ」と励ますのではないか。但し、彼にそんな力がないなら「お前がそんなこと考えたって無駄だ」と一笑に付すかもしれない。

 つまり、こういうことだ。単なる不足補充では、言下に否決。使い道が健全なら、実現可能性と果実の検討、しかる後にお小遣い支給という段取りが踏まれる。これはそっくりそのまま大人の経済活動に当てはまる。

 日本経済は景気回復基調が続いているが、巷にその実感はなく力強さに欠けている。アベノミクスが目指しているとおり、新しい事業がどんどん興って新陳代謝が進む形で経済を力強く押し上げていくのが本来の成長の在り姿であるはず。新しい事業が興る為には、そこに資金が投入されて事業に活かされなければならない。資金調達はその為の事業投資決定でもある。事業を興そうということと、資金をどこにどういう形で投入しようかという話はほぼ同義であるとも言える。

 事業のどの部分にどのように資金を投入するかという資金の使い道を資金使途という。資金使途を第一に考え、実際の資金調達に関連して発生しそうな様々なリスクを想定して対策を考え、それらを踏まえた上で適切な調達手段を選択する一連の手順を事業資金調達という。機会があれば、その極意を伝授したい。

 

投稿者 | 金森 亨

 

地域資源を知的資産経営に活用する

 地域資源には、地域が持つ特有の地形・風土から産み出された“風光明媚な景観“や“自然の恵み・産物”及び伝統文化から創り上げられた“デザイン・技能”や“おもてなしの作法”がある。知的資産経営とは、カタチに表れない〜見えない固有の資産を蓄積し、有効に組み合わせ、収益を上げていくことを云う。「地の利を活かした資源の活用は、知的資産経営の重要課題」と考える。地域資源の活用により産まれる事業経営の有効性を提示する。

“風光明媚な景観”は、その特性を活かすことにより、従業員にとっての心地良い働きやすい職場づくりとなり、お客様に対しては魅力的な店舗づくりとなる。地域の恩恵を受けた立地環境を得ることができる。所有するモノ=設備の価値を高める。

  “自然の恵み”は、地域で直接仕入れることにより地産地消の恩恵を受ける。旬な自然の産物が手短に確保できる。伝統文化から生まれた“デザイン・技能”は、工芸品として唯一無二の希少価値を齎す。“おもてなしの作法”は、独自に提供するサービスプログラムの特徴づくりとなる。どちらも仕入れルートの確保となり、提供する商品・サービスの価値を高める。

 そして、地域資源を共有することによる事業連携が進む。地域を愛する人とのネットワークが広がり、知的資産づくりの中核となる事業推進のパートナーシップづくりが進む効果が期待される。人的資産の増強となる。地域資源が持つ魅力を謳い、地域活性化に寄与することとなり、その事業者の地域での評価が高まる。共有するテーマを掲げることにより同志が増え、事業連携が進む。地域のブランド力を高め、育てるストーリーづくりに参加する。地域ブランドが持つ価値を共有することができる。地域を愛する〜支える人々との強固な絆が出来上がる。そして、貴方の事業を愛していただくファンづくりへと進展する。情報資源の増強となり、情報の受発進力を高める。

 地域活性化に寄与することとなり、地域に貢献する事業を進めるという大義が立ち、行政の資金補填や地元信金の支援が得やすくなる。また、クラゥドファンディングを運用した地域応援ファンドが産まれることも期待される。資金増強支援の機会が広がる。

 事業運営者にとって、地域資源の有効性が期待できる要素は、①立地環境を活かした場づくり②地産地消の仕入れルートづくり③唯一無二の商品価値づくり④特有の文化を継承したサービスメニューづくり⑤資金支援を得る機会の確保⑥商品・サービスのブランド価値づくりと考える。事業経営において、人・モノ・カネ・情報…等、経営資源の増強になるのではと思う。いかがでしょうか?

 

投稿者 | 堀内 仁

 

知的資産とポータブルスキル

 9月19日放送のNHKのクローズアップ現代を見た方もおられると思いますが、テーマは“50代でも遅くない中年転職最前線”でした。ポータブルスキルに注目し、ポータブルスキルを活用した転職の成功事例を取り上げています。

 スキルは、テクニカルスキルとポータブルスキルに分類されることがあります。テクニカルスキルは弁護士・税理士など資格が必要なスキルやTOEICなどの語学力、技術などの専門的な知識・経験などと言われます。転職者の募集は、テクニカルスキルを要件にされることが多いのではないでしょうか。ポータブルスキルとは、その名の通り個人が持ち運べる能力ですが、業種が変わっても通用するスキルと言われます。

 ポータブルスキルは、大きくは対課題、対人に分けられますが、対自分を加え、3つに分類されることもあります。対人は人との関わり方(コミュニュケーション能力)、対課題は仕事のし方(課題や仕事の処理能力)、対自分は行動や考え方のセルフコントロール能力のことと言われます。対人と対課題は対極にあり、どちらかが強い人は、もう片方は弱いことが多いとも言われます。

 一方で、当法人のテーマである知的資産経営における分類項目にも人的資産(ノウハウ、技能、経験、モチベーションなど)があり、従業員が退職する際に持ち出される資産を指します。これには、上記の個人のポータブルスキルも含まれると考えます。

 これからはAIの時代と言われます。最近のGoogle翻訳などは目を見張るものがあり、一部のテクニカルスキルはAIに取って代わられるものが出てくるでしょう。しかし、AIは過去の経験を分析し、最善解を探すものであり、人の持つコミュニケーション能力や創造力とかは持ち合わせていません。

 クローズアップ現代でもそうでしたが、ポータブルスキルはどちらかと言うと転職や職業のマッチングと言う面で取り上げられていることが多いようです。厚生労働省のサイトにあるポータブルスキル活用研修でもターゲットにしているのは、“採用・就業における年齢の壁の克服”だったり、“異なる産業・職業へのキャリアチャレンジの支援”といった、やはり転職をターゲットにしたものです。

 確かに、ポータブルスキルに着目し、その会社で必要としているポータブルスキルを持つ人を採用するのは、必要なことだと思います。しかし、既にいる自社の従業員のポータブルスキルの棚卸しなど、人的資産の棚卸しや人的資産を活用する活動がもっとあっていいように思います。

 

投稿者 | 熊谷 敦